——细节凝结效率学习管理学的
都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒开始的。龙腾小说 Ltxsfb.com泰勒管理的最大特点，就是将细节标准化，即对每一个动作都进行
确的测算，在找到最大化地发挥动作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。
○丰田公司的零库存是怎么来的
丰田汽车公司是世界汽车业巨
之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝
费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
杜绝费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得细。丰田公司对费作了严格区分，将费现象分为以下七种：
生产过量的费；
窝工造成的费；
搬运上的费；
加工本身的费；
库存的费；
作上的费；
制成次品的费。
拿我们中国的企业比一比，有谁将费现象作了这么细致的划分？正是这种于细节的态度，使丰田公司得出一点警示：许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工没有在做工作：
5%的看不出是在工作；
25%的正在等待着什么；
30%的可能正在为增加库存而工作；
25%的正在按照低效的标准或方法工作。
我们再看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存费的。许多企业的管理员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说，几个为一组
活，一定会存在有“等活”之类的窝工现象存在。所以，有就认为，对作业进行再分配，减少员以杜绝费并不难。
但实际
况并非完全如此，多数费是隐藏着的，尤其是丰田称之为“最凶恶敌”的生产过量的费。丰田意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的费。
为了消除这种费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手存活量”规定是5件，如果现在手只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。
像这样，为了使各道工序经常保持标准手存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的费。但是，这时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。
“单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量类推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。
在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司不用“运转率”，而全部使用“开动率”这个词。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
拿私家车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是费汽油，汽车出故障的可能
也会增多，这是不合算的。
由于汽车的产量因每月销售况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标。
参观丰田工厂的可以看到，它和其